就算是共享同一個后廚,堂食與外賣,也幾乎是兩種截然不同的餐飲生意——這是一個被很多人忽略或者拒絕承認的現實。

  4月18日,美團與廣東省餐飲服務行業協會終于宣布達成新的共識:美團承諾將對廣東地區優質餐飲外賣商戶加大返傭比例至3%~6%,并擴大覆蓋范圍。但是,不少人認為,各地餐飲商家對于外賣平臺規則的挑戰,至此也許只是一個“開局”。

  對外賣平臺而言,要培養消費者上網訂餐的習慣并不難,與餐廳們建立雙方都能滿意的“利益分配機制”才是最大挑戰。

  2020年這場意外降臨的疫情,讓餐廳對于外賣渠道的依賴程度進一步大幅提升,雙方的矛盾也由此進一步被激化。那么,外賣生意到底掙不掙錢?餐廳與平臺究竟是怎樣的合作共生關系?——圍繞這些充滿爭議的命題,《第一財經》YiMagazine走訪了京滬兩地的五位餐館老板,請他們來分享一下各自的外賣運營心得。

  “要保本,單量就得比堂食翻倍”

  盡管孫勝自己還在經營一家加盟性質的涼皮店,但他最近把更多精力都花在幫別的餐廳做外賣代運營的生意上。

  疫情以來,外賣渠道的生意明顯好過堂食他的客戶基本是非品牌的夫妻小店,老板或是沒有時間打理,或是不懂平臺規則。而孫勝曾經在合肥做過餓了么的市場經理,所以很熟悉外賣平臺的規則,自己又做店,所以業務能力很有一套說服力。

  代運營的工作,第一步是幫助店鋪從SKU中挑選出適合做線上外賣的菜品。

  “第一出餐速度快,不要超過10分鐘,第二操作簡單、方便打包,第三配送后不會有很明顯的口味變化,第四是適合一人食,有時可以應季,第五是毛利高。”孫勝說,理想狀態下,后廚動線最好能設置專供外賣配菜、打包、取餐的區域,加快出餐效率。

  第二步,是根據這些菜的成本和一個預設的定價利潤率,來倒推設置外賣的菜單價格。孫勝觀察發現,帶堂食的街邊店正常情況可以把定價利潤率做到60%~70%之間,而純外賣的餐館,他建議一單外賣扣除食材成本后的定價利潤率,應該設置在70%~80%之間。這就決定有些菜如果成本太高,就根本不適合用來做外賣。

  利用倒推法——房租占15%~20%,人工和配送費用占20%~25%,食材加包裝占30%到35%,再加上5%的能耗,孫勝算過一筆賬,認為純外賣店鋪如果能做到10%~15%左右的凈利潤,算是比較理想的狀態。

  表面看,利用堂食的房租和人工,同時兼做外賣業務,兩邊可以分攤成本,但從流程上又并不容易做到兼顧

  “堂食的毛利可以做到60%左右。賣一份堂食所賺的錢,差不多可以抵兩份外賣——堂食做1000單可以保本,外賣業務保本就要做2000、3000單。”孫勝對《第一財經》YiMagazine說。所以,做不同兼顧的店鋪,通常就會優先保堂食而降低外賣比重,畢竟堂食業務更容易賺錢。

  接下來就到了與外賣平臺的“博弈”部分,這其中又會包括很多政策細節。比如抽傭是按原價算、還是折后價算的問題。抽傭費率、保底傭金的高低以及是否按原價抽傭,都會視地區和品牌不同。目前,孫勝在上海接觸到的美團抽傭費率為20%,按折后價抽取,保底傭金為5元。

  除了折扣價、滿減等優惠,平臺還要求餐館承擔“紅包”補貼的部分成本——群內拼手氣或新用戶減免性質的紅包,由平臺承擔,但付費會員使用紅包時,就會從店鋪每份訂單收入中再扣除需要承擔的部分,比如餓了么會員兌換了6元無門檻紅包,餐廳需要承擔4元。

  經過外賣平臺幾番減扣之后,一張外賣訂單最終在餐館手里的,還剩下多少錢呢?孫勝從餓了么“商家版”的后臺調出一份“豬肚雞湯飯”的訂單詳情:原價45.9元、餐盒費2元,以及配送費4.5元——消費者在使用了滿減、首次光顧以及超級會員紅包等優惠后,實際支付26.4元。而這筆錢,最終平臺拿走了10.1元,而餐館實際到手只有16.3元。

  “我是一個做外賣的新手”

  周琦在上海黃浦區經營著一家有著8年歷史的精品日料店。考慮日料對于溫度、擺盤的要求,和繁忙的堂食生意,她一直沒有上線外賣業務。

  但是受到疫情的影響,周琦的日料店在3月中旬前都沒有辦法正常營業。與此同時,她卻不斷接到老客戶用餓了么或者美團平臺“代跑腿”業務下的訂單。考慮到店內還有十名店員的工資需要支付,周琦也開始琢磨起外賣這門全新的生意。

  為了研究什么樣的菜品方便配送同時又盡可能不影響風味,周琦先花了一星期時間,體驗了周邊三十幾家日料店的外賣產品。直到4月中旬,周琦終于完成了對自家外賣菜品的整理和上傳,總量超過70款,大約占堂食總菜品數量的60%。

  堂食中的日料定食會包含主食、湯品、甜點等大大小小共6個左右的餐盤。周琦將外賣定食的規格簡化為只含“主食+沙拉”的便當,適合一人食,價格也降低了,同時還能減輕廚房的烹飪壓力。生意好的時段,這家餐廳能同時接待20桌客人,但后廚通常“已經達到了人力的上限”。所以,一旦加入外賣訂單,周琦最擔心的就是廚房不能亂。

  周琦接入餓了么平臺的抽成比例是21%,保底傭金為5.7元,美團外賣的傭金比例為20%,保底為5.5元。同樣一道菜,外賣與堂食成本結構卻有很大不同,所以基于成本因素,外賣菜品的定價需高于堂食價格,才能獲得差不多的利潤。但定價環節著實讓周琦糾結,她必須考慮到“很多使用外賣平臺點餐的都是堂食的老顧客,不能讓他們在價格上產生不公平的感覺”。

  即便是剛注冊外賣平臺不久,但周琦的傭金已經上漲了1%,而作為新手,她也弄不清“傭金是為何上漲的”。而平臺那些“由不得她做主”的事,也早已經不只這一件。

  周琦剛開通餓了么平臺時,商家后臺系統自動給餐廳選定的配送范圍達到49公里,導致她常常會遇到“沒有外賣員愿意接單”的情況。后來,平臺在不告知餐館的情況下,又自動把配送范圍縮小到32公里,導致一些無法點餐的客戶打電話來投訴。

  當周琦在微信上主動聯系了餓了么BD討論縮小配送范圍時,對方給出的解決辦法,居然是勸周琦將配送模式修改為“蜂鳥專送與蜂鳥快送混合”,理由是蜂鳥快送可以完成更遠距離的配送,但需要支付更高的配送費。

  在發現周琦開通外賣業務后,餓了么和美團的BD開始找到周琦推銷各自的營銷活動,教育她只有參加超值優惠,才能獲得更多訂單,因為“客人們都是為了找便宜東西”。

  周琦挑選了一道原價為55元的便當作為促銷產品,從店鋪后臺賬單可以看到,即便算上4元餐盒費,下單顧客實際支付15.9元,再扣除6元平臺傭金,周琦這一單的收入只有7.9元。這明顯是“做一單虧一單”的促銷。

  所以周琦考慮的是,等到餐廳堂食生意恢復正常后就關閉外賣業務。在堂食生意中,消費者通常還會有很多酒水消費,這些都屬于高毛利產品。但是,艱苦的日子看起來還要再撐上一段時間。“不能閉店,也就不考慮是否賺錢了。”周琦說道,雖然閉店幾個月的確能省一些房租,“但在消費者心中(品牌)可能已經不存在了。”

  “我無法兼顧堂食與外賣”

  吳佳俊經營的“絞肉機漢堡”在上海有4家直營店,因為注重堂食業務,所以選址都是在核心商圈的商場內。漢堡單價處于38~85元之間,屬于西式快餐店的“消費升級”型產品,午餐時段門店內基本沒有空位,而客群主要是附近寫字樓里的上班族。

  “絞肉機漢堡”在上海有4家直營店。

  外賣生意最好的時候,線下堂食與外賣在銷售額的占比大約為7:3,而吳佳俊表示,這是他“一直不愿意花很多精力做線上運營”的結果。

  按照吳佳俊的分析,外賣的消費場景有兩種:一類是客人無法去店內就餐,同時也有另一波消費者,純粹因為外賣折扣便宜而預訂外賣,他們通常不存在品牌忠誠度。“不斷通過折扣、減價、補貼才能吸引到他們,這樣的消費沒有意義。”吳佳俊說。

  去年,在餓了么BD的建議下,吳佳俊選了一款漢堡做19.9元的優惠促銷,一個中午就產生了一百多筆線上訂單。面對這種爆單的狀況,門店內的三名員工根本無法兼顧外賣與堂食,當天給堂食的客戶造成了很糟糕的體驗。一旦這款漢堡恢復原價,訂單馬上又回到了原來的水平。

  “做線下店比較簡單,我只要地段選的好,提供的產品符合這個地段人群的需求,產品性價比高,消費者自然就會來,但做線上外賣就不是這樣。”吳佳俊介紹說,目前“絞肉機漢堡”同時接入了美團和餓了么,兩家的傭金分別為18%和20%,平臺方對那些以外賣為主的餐廳會有很強的束縛力,因為后者“非常仰仗排名或者流量扶持帶來的單量,甚至傭金的點數都非常重要。

  吳佳俊并不排斥做線上外賣生意,他的困擾主要是堂食與外賣生意無法兼顧的問題。如果想要專心做好外賣生意,就需要在門店里專門開辟一條服務于外賣訂單的動線,甚至要調整廚房結構,好給那些到店取餐的騎手騰出空間,廚房里負責線上線下訂單的員工最好也得區隔開,才不會發生混亂。

  除此之外,吳佳俊還有一個矛盾心理——他知道如果想要擴張線上的生意,就得投入資金向平臺購買流量,但同時他又覺得,那些靠堂食建立品牌感的餐廳,其線上客群大多也來自于線下老客的精準搜索。

  “外賣平臺上的流量轉化成本太高了,你得持續的曝光,一個消費者一個月看見十次,可能才會點一次,我為什么不把線下口碑做好,讓消費者對我品牌的認知變強,轉化成線上精準的銷售呢?”吳佳俊對《第一財經》YiMagazine說。

  他正在考慮推出一個新的漢堡品牌,專門用來做線上外賣,產品單價定在20元左右。“同樣是漢堡,在原料的使用上可以降低要求,把成本降下來,這樣的價格比較適合做外賣市場,當然和線下不是面向同一撥消費者了。”

  “在平臺面前,我們是弱勢群體”

  劉明涵回憶起去年生意還算比較平穩的日子,他在北京海淀區經營的這家燒烤店,外賣的日訂單可以做到200~300單,月流水近20萬元,落在自己手里的辛苦錢也有近4萬元。

  而最近三個月,劉明涵的日子卻過得很艱難——租用做廚房的商場在疫情期間被封閉,每月2萬余元的租金卻得照付,直到兩周前才允許恢復經營,而周邊的大學還沒有復課,令這家小店日常訂單減少了將近一半。

  燒烤的烹飪難度并不高,劉明涵雇傭了5個店員負責燒烤、切配和打包。嚴格來講,這些員工只能算是臨時工,劉明涵不需要支付五險一金,這也是他的餐館沒有被疫情壓垮的重要原因。

  劉明涵的父母在老家就是做餐館生意的。所以,他知道,在北京想做一家街邊店的成本是自己負擔不起的,裝修動輒就要幾十萬元,租金也要按年付,如果沒有100萬元的投入就不要想著開餐館。

  “同樣的成本,可以開三家外賣店了。”劉明涵從一開始就選擇了開外賣店,他覺得這樣風險更小。

  劉明涵的店鋪同時用了餓了么和美團,兩家的抽傭比例都是20%。根據他的觀察,兩邊的單量也大體相同,美團的客單價稍微高一些,周邊的學生愛用餓了么,而上班族則用美團外賣更多。

  劉明涵每個月在兩個平臺上都要花一萬多元購買廣告營銷工具。“我們這一片做外賣的商戶很多,你不買營銷工具根本不行,單量會驟減,慢慢你就沉底了。”他解釋說。

  這些只做外賣渠道的店鋪,對平臺的依附性很強。兩個平臺都勸他簽“獨家入駐”,餓了么可以按季度簽,美團則是按年,簽獨家的好處就是抽傭能降幾個百分點。但劉明涵的燒烤店,兩邊獲得的單量相當,所以很難選擇。

  從個人角度,劉明涵對餓了么的印象更好,除了平臺每單會有1~2元的補貼,他覺得負責對接自己的“城市經理”相比美團外賣也更有服務意識。“他們每個人都要負責100多家商戶,餓了么的回復速度比美團快很多。”

  劉明涵也曾打聽到,平臺通常會給每個片區的城市經理一些“免費流量”的分配權利,所以和這些人搞好關系就變得很重要,“得罪了他們,以后你在這個片區就很難做下去了。”

  劉明涵粗略計算,支付給外賣平臺的費用,通常占到銷售額的30%,與店鋪的租金和人工成本相當。因為與美團外賣平臺簽訂的20%抽傭合同即將到期,他向城市經理詢了一下價,得知近期抽成比例已經漲到26%。“現在的訂單完全依靠平臺流量。也有人想用微信群建立私域流量,但是單量根本做不起來。”劉明涵感到,小商家在外賣平臺面前一點討價還價的余地也沒有。

  除了提高傭金和主導流量,外賣平臺讓劉明涵深感被動的,是它時時處處展現的絕對話語權。

  “遇到天氣不好,平臺就會自動把配送范圍從6公里改為4公里,這樣單量就會少很多,找他們理論也沒有用。有的時候,我們的菜單價格還會自己提高,不知道是平臺系統出錯,還是有意為之。菜價高了,傭金也就跟著漲。”劉明涵說。

  疫情發生以來,美團針對“優質商家”提出了扶持計劃,但劉明涵明白,這些優惠政策與自己毫無關系。但他也沒有打算放棄外賣生意,理由是“現在還是有利可圖,還能活下去”。

  “這是一門利潤很薄的生意”

  按黃進的說法,“Bigbear韓國炸雞”用了五年時間,已經在全國有100多家加盟性質的門店。作為品牌創始人,黃進自己做起來的直營店目前只有三家,且都在上海。

  “Bigbear韓國炸雞”在全國有100多家加盟性質的門店。

  黃進的炸雞店加盟生意做得還不錯,靠的主要是他對加盟商傳授的一套外賣生意經——包教包會,保證每個店主一個月可獲得2萬元左右的純利。

  2014年,黃進在人民廣場開出第一家門店,面積在100平方米左右。最初他也一心想做好堂食,但很快就發現,炸雞這種食物自帶“外賣基因”——很多消費者會自己到店打包,或者是通過外賣平臺點單,就算他不怎么打理外賣業務,堂食與外賣收入比例也能達到7:3。但黃進覺得這仍是一種不夠健康的模型,因為從房租和工人費用的角度,堂食部門的成本還是太高了。所以在2015年,他轉型開始做外賣炸雞店。

  選擇第三方外包配送,是黃進很重要的生意經,這樣既可以節約配送成本,還能自主擴大送餐范圍。他舉例說,一份客單價為30元的訂單,不使用平臺的配送服務,抽成就能從15%降至5%,扣除6~7元的第三方配送費,店鋪從這單至少獲得超過20元的入賬。如果使用平臺的全套服務,店鋪每單拿到手的,則不足20元。

  單筆訂單金額不足30元,就需要支付給平臺4元的保底傭金。因此客單價越高,選擇自配送越劃算。

  去掉外賣平臺的渠道傭金和配送費這兩筆雷打不動的成本,“剩下的成本”就是黃進認為存在很多精細化運營學問的部分。

  現在,按黃進的設計,一個理想的外賣型炸雞店,店鋪面積只需要20平方米,除了老板只用雇傭一名店員,這樣做就能把硬件投入和人力成本減至最低。而純外賣餐飲店無需占據最佳的市口,以上海這樣的一線城市為例,黃進向他的加盟商們輸出了一套租金成本的控制選項:市中心門店的租金要在1萬元/月,中環地段的房租控制在6000元/月,外環控制在4000元/月,而“人力與租金”整體成本應該控制在銷售額的30%左右。

  “滿35元減31元,滿60元減39元,滿99元減53元”——這種“大額滿減”是Bigbear用來吸引外賣訂單的主要營銷思路,因為消費者大多是價格驅動。但是,以一款“超級單人豪華套餐”為例,門店價為27元,而餓了么平臺上的售價為57.88元,參與“滿35元減31元”的滿減活動,實際價格為26.88元,與到門店購買的價格基本相同。

  配合大額滿減,店鋪還要同時琢磨如何在外賣平臺上花錢提升流量。黃進參與過競價推廣,也購買過優質banner廣告和商家超級會員。和北京的劉明涵體會一樣,黃進也深知對于純外賣生意而言,這筆錢花與不花的巨大區別,但他有個要求——營銷費用平攤至每筆訂單后,金額最多是1元。

  拿什么樣的菜品做打折促銷,成為店鋪的“引流產品”,這也是一門重要學問。在Bigbear上海長清店,一款包含了十塊無骨香酥雞的“人氣爆紅炸雞套餐”正以4.5折的價格促銷。

  “如果用帶大雞腿的產品打折的話就要虧錢了,光兩個大雞腿的成本大約要6.5元,還不算炸地瓜和年糕的成本。”黃進對《第一財經》YiMagazine解釋道,十塊香酥雞成本不到4元錢,是各種炸雞產品中成本最低的,“給到消費者,還會讓他們覺得一下子買到一大盒的產品,多有滿足感。”

  最近,黃進聽說一家同城的Bigbear加盟店使用的打包盒,每個成本是5毛錢,而自己門店用的打包盒還要7毛錢,這讓他又發現了新的可以縮減成本的空間。“外賣本身就是一個利潤很低的生意,你必須要精確到幾毛錢、甚至幾分錢,才能賺錢。”黃進說。

  (應采訪對象要求,文中周琦、劉明涵為化名)

(文章來源:一財網)